某邮件广告,写得还好

liandeliang@yahoo.com.cn；ZXGSDYGEXGSDGYECHDFHRTUYDFHFDCVH
【 績 效 考 核 暨 K P I + B S C 實 戰 訓 練 營 】
時 間：2011年12月02-03日(北 京)
時 間：2011年12月15-16日(上 海)
時 間：2011年12月23-24日(深 圳)
【學|員|對|象】：企业總經理、副总、人事经理、中高层主管及决策管理者。
●主|辦|單|位：中一培一信一息一網
●課|程|費|用：3200元(包 括 教 材、午 餐、以 及 上 下 午 茶 點 等)
●認|證|費|用：600元/人;(不參加認證考試的學員無須交納)
●報|名|咨|詢：(０ ２ １) ５１ ０８ ３２ ９０ [上 海]
●報|名|咨|詢：(０７５５) ６１ ２８ ０１ ５２ [深 圳]
備　　注：
1．凡參加認證的學員，在課程結束參加考試合格者由<<國際職業認證標准聯合
會>>頒發<<人力資源管理師>>國際國內中英文版雙職業資格證書,（國際國內認
證／全球通行／雇主認可／官方網上查詢；
2．凡參加認證的學員須提交本人身份證號碼及大一寸數碼照片；
3．課程結束後15個工作日內將證書快遞寄給學員；
4．此證可申請中國國家人才網入庫備案。
【課|程|目|的】：
　 關于績效與目標的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在。
現實工作中，從理念的角度講，都對，但是，一旦去落實，就會遇到很多實際
的問題。
◆問題一、運用事實評價還是運用感覺評價
初一看這個問題，一般人的反應當然是運用事實評價，但是，妳是否會想到，
運用事實評價妳會遇到一個問題，就是妳所搜集到的事實，都會受到客觀因素
的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個
評價銷售經理業績的事實標准，銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以
外，産品質量、創新程度、交貨期等等，都會影響銷售經理銷售收入目標的實
現。如果銷售收入目標一旦沒有實現，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來
證明銷售目標沒有實現，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標准都
會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那麽，用感覺評
價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因爲不同人，
對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。
那麽，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？
◆問題二：職能部門該如何考核與評價
每次培|訓，這是必有學員問起來的一個問題，因爲業務部門的KPI指標，相
對而言比較量化，但是職能部門很難找一些量化的指標，及時找到了，指標的
可控性也很差。在很多企業裏面，經常看到用勞動生産率，人均利潤之類的KP
I指標考核職能部門 ，如果這樣考核，那麽運氣的成分就很大了，和努力程度
關聯性不大，那麽 ，職能部門的KPI改如何操作？如何解決關鍵業績與非關鍵
業績的矛盾呢？
◆問題三：爲什麽員工不願意做的更好
很多企業制定目標的時候，妳們發現員工很多員工明明可以大大的超過公司
所規定的目標，但是他絕對不會這樣做，因爲這樣做的會又兩個不利于他的後
果産生：第一，今年超額實現了目標，那麽，明天會定更高的目標，實現目標
的難度會大很多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團隊
內部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標呢？
◆問題四：短期考核與長期考核的內容是什麽呢？
◆問題五：到底是員工自己定目標，還是上級給下級定目標?還是采用兩者相互
結合的模式呢？？
◆問題六：是按照整體的業績來考核每個人,還是按照個體業績來考核每個人？
總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得
到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問
題展開，主要講述績效體系的設計以及推進方式。
【課|程|內|容】：
一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺爲基礎判斷還是以事實爲基礎判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關鍵業績還是非關鍵業績？
績效管理如何與戰略接口？
KPI成績與獎金挂鈎的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統文化對績效管理的影響
爲什麽沒有人願意做A？
爲什麽推行績效管理這麽困難？
3、管理基礎對推行KPI的影響
二、KPI操作中的幾個基本問題
1、什麽是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
爲什麽評價起來感覺很難操作——刻度問題；
他們爲什麽不接受這些考核指標——可控性問題
爲什麽考核這些指標後適得其反——行爲問題
3、KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務非財務、時點
時期、定量定性、長周期短周期，總量相對
4、職能部門的定性指標，該如何操作？
三、建立KPI體系的方式方法：
如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用範圍是什麽？企業又
高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯？
1、通過工作分析，明確職責，然後根據職位說明書找KPI指標的操作模式與
優點缺點與適用範圍
2、價值樹的操作模式與優點缺點
3、魚骨圖與頭腦風暴法
四、平衡計分卡
1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質；
2、戰略與平衡計分卡有什麽關系？——戰略與戰略地圖；
3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與
企業的長期、中期、短期規劃；
4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？
5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很
多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式
4、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指
標的沖突性等
六、指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什麽問題呢？爲什麽需要定義KPI，怎樣
定義KPI?
1、爲什麽需要定義KPI
2、財務指標定義時，需要注意的問題；
3、非財務指標，定義時需要注意的問題；
3、誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
4、幾個有問題的KPI的定義的分析；
七、確定目標——KPI的計分方式
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？
沒有達到目標應該得多少分？
1、設定目標的痛苦；
2、目標訂不准怎麽辦？
3.沒有曆史數據怎麽辦？
4、競爭，資源，能力對目標的影響；
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
6、長周期的目標如何分解到短周期；
7、痛苦考核與快樂考核——什麽時候做到了該加分，什麽時候該扣分，KPI
的計分方法；
八、績效管理的周期
年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什麽？月考考核什麽？不同的業
務類型與職能部門在考核的周期上有什麽區別呢？
1、年考考什麽？月考考什麽？
2、長周期與短周期；
3、不同層次與職能部門的周期；
4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式
九、主基二元考核法
關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎麽辦？不關注非關鍵業績指標是否
會出問題？
如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這
個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；
十、績效面談與溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；
十一、推行績效管理所遇到的問題與對策；
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些
問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
2、推行的程序；
3、公司政治與績效管理的推行
4、績效管理與企業文化；
【講|師|介|紹】：
　 蔡 巍---國內知名的人力資源管理實務專家，工商管理碩士，權威人力資
源管理實戰專家，特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己
特有的實戰方法；曾爲大型企業集團、上市公司、連鎖業集團、高科技公司等
多個行業的衆多企業進行過全面的人力資源咨詢服務。是《中國經營報》、《
人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員。
　蔡先生近幾年出版的書籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長》、《
吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“關鍵績效”指引成功》、《BS
C，“平衡計分”保證發展》，受到企業的高度重視，和給予極高的評介。
　曾經輔導過的企業有萬科、華爲、中興通訊、東風汽車、東軟集團、中國
石油股份、TCL、青島啤酒、振傑國際、創維集團、徐工集團、三一重工、粵
高速、農業銀行、北京網通、山西移動、河南移動、甯波成路集團、東風學
鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃氣熱水器、格力空調、
南航、新疆華世丹藥業、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、
達實智能、拓邦電子、武漢高創集團 、華美集團等企業。